Guidare la trasformazione con uno scopo chiaro

Wendy Soledad Peñaloza è CFO di Astara Europa Centrale, un attore chiave nel settore globale della mobilità. Oggi i produttori automobilistici stanno vivendo una delle trasformazioni più dirompenti della loro storia, passando da marchi automobilistici tradizionali a fornitori completi di servizi di mobilità.

Nata in Ecuador, Wendy porta con sé una visione chiara e senza compromessi: l’industria deve abbracciare l’innovazione sostenibile – e fare spazio a più donne nei ruoli di leadership.

«Ogni trasformazione porta con sé sfide e opportunità di apprendimento e scoperta di sé», afferma. «Ma navigare in acque tempestose ci forma. Proprio come il fallimento, può rivelare potenzialità e forza inespresse.» 

Per Wendy, una cosa è chiara: è urgente ripensare come utilizziamo le risorse naturali – e farlo in modo molto più sostenibile. Ma la sostenibilità, sottolinea, non significa rinunciare al comfort o alla qualità della vita. «Si tratta di creare un nuovo modo di vivere insieme – olistico, inclusivo e orientato al futuro», spiega. 

Mentre Astara reimmagina la mobilità, la sua top manager finanziaria contribuisce a guidare il cambiamento dove conta di più: all’intersezione tra business, società e pianeta. 

Ladies Drive: Qual è il profumo – la fragranza – della sua infanzia? 

Wendy Soledad Penaloza: Della mia infanzia? Le rose. Le rose selvatiche. È facile, in realtà. 

Mi parli di più di queste rose selvatiche. 

Sono cresciuta in città, ma i miei nonni vivevano in campagna e avevano molte rose selvatiche. Per me quel profumo è legato alla libertà, all’avventura, alla spensieratezza – al semplice piacere di vivere l’attimo. Ancora oggi, curiosamente, ho trovato profumi che ricordano proprio quell’intensa fragranza di rosa selvatica. Ogni volta che lo indosso, è come – boom – mi sento viva, piena di energia e pronta per affrontare la giornata.

Chi ha una carriera importante e un ruolo di leadership come il suo vive spesso molta pressione. Ha detto che il profumo delle rose selvatiche per lei rappresenta la libertà. Come riesce a mantenere quel senso di libertà nel suo lavoro e nella sua carriera? 

La libertà nasce dal poter fare ciò in cui si crede davvero. Non importa il campo – finanza, vendite, automotive, famiglia – si tratta di avere la libertà di perseguire ciò che conta per noi. E una volta che la si possiede, si punta naturalmente al miglior risultato possibile. Molti dicono: “Ah, la finanza è noiosa.” Ma quando credi in ciò che fai – e lo fai con convinzione – tutto cambia. Diventi completo. Vedi le cose in modo diverso. “Non posso farlo” non esiste. È l’opposto. Ogni volta che ho agito con cuore e passione, non mi sono concentrata su ciò che accadeva intorno a me, ma su ciò in cui credo e dove voglio arrivare. Questa è la vera libertà: la libertà di scegliere e di agire secondo i propri valori.

Come affronta gli errori o i fallimenti? 

Li considero le più grandi opportunità. Non sarei dove sono oggi senza di loro. Certo, è difficile affrontarli – per tutti. Ma poi penso: “Va bene, come posso risolverlo?” In effetti, quei fallimenti sono stati i momenti di apprendimento più importanti della mia vita. Mi hanno spinta a crescere, a diventare una versione migliore di me stessa, a svilupparmi in momenti chiave della carriera e ad accettare nuove sfide. A volte, quando ti senti perso e ricominci a riscoprirti, è proprio allora che evolvi – professionalmente e personalmente.

Può raccontarci uno dei momenti decisivi del suo percorso professionale?

La decisione più audace della mia vita è stata lasciare la finanza. Tutta la mia carriera era costruita su di essa. Il mio obiettivo era chiaro: diventare CFO. Poi è arrivata l’opportunità di diventare Managing Director di un marchio in Svizzera. È stato un punto di svolta. Ho pensato: forse non tornerò mai più alla finanza. Non avevo esperienza nelle vendite, nulla che garantisse il successo in quel campo. Così mi sono buttata in qualcosa di completamente sconosciuto, armata solo della mia convinzione e della mia volontà di riuscire. A ripensarci, non so cosa mi sia passato per la testa! (ride) Era come saltare da un ponte senza corda. Ma mi sono detta: se fallisco, almeno ci ho provato. Ho lasciato la mia zona di comfort. Ha

scosso il mio mondo – ma non lo rimpiangerò mai. 

È stata Global Head of Environment ed ESG in Astara. Quali sfide ha incontrato in quest’ambito?

 Mi sono avvicinata all’ESG per passione personale. Ne avevo letto molto, e così ho deciso di fare ancora una volta un salto nel buio. Anche se non è un settore “verde” per natura, ero convinta che potessimo avere un impatto positivo. Abbiamo delle scelte – e il potere di fare la differenza. Astara ha pubblicato il primo report di sostenibilità e introdotto obiettivi concreti in tutti i mercati, inclusi quelli dell’America Latina – come Cile e Perù – dove il tema è ancora tabù a causa della mancanza di infrastrutture, come le stazioni di ricarica per veicoli elettrici. Abbiamo iniziato a monitorare le emissioni e a formare i team operativi sul significato di quei numeri e sulla loro importanza. Straordinariamente, Astara è riuscita a ridurre le emissioni di oltre il 30%. Abbiamo ridefinito la politica delle auto aziendali, passando interamente a veicoli elettrici e ibridi plug-in, e convertito tutti gli uffici all’energia rinnovabile. Abbiamo eliminato le bottiglie di plastica monouso e digitalizzato i flussi di lavoro per avvicinarci a un’operatività senza carta. In Svizzera abbiamo lanciato un’iniziativa di economia circolare dedicata al riciclo delle batterie. Tutto ciò ha cambiato radicalmente la percezione interna della sostenibilità. La sostenibilità comporta costi iniziali, sì, ma può anche generare nuove fonti di reddito e diventare un pilastro dell’eccellenza operativa.

Una parte dell’ESG riguarda anche la dimensione sociale – diversità e inclusione. Come si cambia una cultura aziendale tradizionalmente conservatrice? E quante donne lavorano oggi in Astara a livello globale? 

Il nostro obiettivo globale è il 33% entro il 2027. È un tema centrale nel settore automobilistico. Rispetto a vent’anni fa abbiamo fatto enormi progressi – ma non siamo ancora arrivati. È ancora un ambiente molto maschile, e il cambiamento procede più lentamente del previsto. C’è ancora molto da fare, specialmente nel promuovere modelli femminili. Ai livelli più alti, soprattutto nel C-level, mancano ancora figure femminili visibili. Astara ha sviluppato programmi di retention solidi e percorsi di carriera personalizzati. La crescita professionale non deve essere uguale per tutti – e non riguarda solo il genere. Chi desidera creare una famiglia, ad esempio, non dovrebbe essere penalizzato. Ci sono molti talenti inespressi, ma spesso falliamo perché pensiamo che esista un solo percorso valido per tutti.

Avete analizzato quando e perché le donne tendono ad abbandonare il percorso verso i vertici?

 Quando le donne guardano ai vertici, vedono per lo più uomini. Se la scalata appare troppo difficile, molte decidono di cambiare settore dopo qualche anno. Non so se sia tipico solo dell’automotive, ma l’industria non è stata molto “family-friendly”, soprattutto per quanto riguarda orari flessibili e contratti adattabili. Stiamo diventando più flessibili – ma c’è ancora margine di miglioramento.

Sta investendo Astara nel “employer branding” per attrarre più donne? 

Astara ha fatto molto in termini di immagine aziendale, ma la priorità rimane attrarre talenti. La performance è fondamentale, e anche se la diversità di genere è parte di essa, la diversità va oltre. Astara collabora con organizzazioni come Ladies Drive e con università, e sta preparando il lancio di un programma di mentoring con particolare attenzione al sostegno delle donne leader. Ma un vero cambiamento richiede tempo.

Quanta espressione emotiva è accettabile – o necessaria – per un leader, soprattutto in un settore dominato dagli uomini? 

Lavoriamo in un’industria estremamente passionale ed emotiva.

Amore motore. 

Esatto. Il design, il motore, i colori – ogni dettaglio di un’auto nasce dalla passione. Come leader mi chiedo: come possiamo canalizzare le emozioni in qualcosa di costruttivo e d’impatto? Molti dicono che una leadership forte richiede carattere forte. Ma parte dell’intelligenza emotiva è l’empatia. Si può guidare con passione, con il cuore, con convinzione. Non sono i fatti a muovere le persone – è l’emozione. Sono orgogliosa di essere una leader emotiva. Almeno porto un po’ di vita nella stanza! Credo fermamente nella diversità. Porta nuove idee, prospettive fresche e concetti innovativi. Non mi piace quando la diversità viene usata per dividere invece che per unire. Alla fine siamo tutti sulla stessa barca – nello stesso team, nella stessa azienda, sullo stesso pianeta. Meglio collaborare.

Il mondo oggi sembra teso e incerto. Come affronta personalmente questa complessità e le crisi continue? 

Mi chiedo sempre: cosa posso fare? Posso contribuire in qualche modo? Come posso usare i miei talenti per creare un impatto positivo? Spesso ci lasciamo travolgere da tutto ciò che va male, perché abbiamo accesso costante alle informazioni – attraverso i social media, le notizie. Dovremmo concentrarci sul bene, sul fare più bene possibile. Se ci fissiamo sul male, alimentiamo solo la negatività.

Un’ultima domanda: come si diventa un “troubleshooter” davvero efficace nel mondo di oggi? 

Concentrandosi sull’impatto che si vuole avere – in tutto ciò che si fa. Chiedendosi: come posso aiutare? Come posso sostenere? Anche come professionista della finanza posso chiedermi: come posso far progredire la mia organizzazione? E come madre: come posso crescere figli gentili e consapevoli? È così che affronto la vita – cercando di essere la migliore versione di me stessa. E spero che questa energia si diffonda intorno a me. Tutto ciò che facciamo genera un effetto domino. Invece di concentrarci solo sui problemi esterni, dovremmo rafforzarci dentro. Perché se siamo forti dentro, possiamo affrontare quasi tutto ciò che accade fuori.